Четыре типа управления

Вы водите машину или хотя бы представляете себе, как это делается? Тогда скажите мне, как, на ваш взгляд, можно серьезнее всего облажаться за рулем.

Пофантазируйте как следует. Банальные вещи, а-ля «перепутать педали», «проехать на красный свет» и «двойная сплошная» сразу отметаем. Можно, конечно, придумать что-нибудь из ряда «пьяным, задним ходом, по встречке, на угнанной машине с превышением скорости». Но, уверен, что никто не додумается до того, что человек может перепутать машину с самолетом, поездом или пароходом. Это просто не укладывается у нас голове — как такое может быть.

А вот в области менеджмента у нас такое встречается сплошь да рядом: люди часто просто не понимают, каким объектом они управляют, как этот объект себя ведет и что с ним нужно делать. Сейчас попробую объяснить, что я имею ввиду.

Есть четыре основных типа объектов управления и связанных с ними управленческих парадигм:

Регулярное управление,
Проектное управление,
Программное управление,
Инновационное управление.

С регулярным управлением так или иначе знакомы все. Так живет большинство производственных и торговых компаний. Есть регулярно повторяющийся цикл (год, квартал, месяц), в течение которого компания производит свой продукт. К началу следующего цикла нужно спланировать объем продаж, закупок, производственную программу. Планы различных периодов похожи один на другой, как близнецы, поэтому действия планировать не нужно, достаточно спланировать только их ключевые показатели.

Проектное управление из оставшихся наиболее широко известно, что и играет злую шутку с неопытными менеджерами. Идея проектного управления проста: определяется цель, затем планируется последовательность действий по ее достижению, затем этот план реализуется. После того, как план и бюджет проекта утверждены и согласованы со смежниками, внести в них какие-то изменения очень сложно. Проект — это пуля, выпущенная в цель. И управлять ею в полете практически невозможно. Если цель выбрана неправильно или «прицел» (план) был неточен, то проект может спасти только чудо.

Зато, если все было сделано правильно, то проектное управление дает результат с максимальной эффективностью — быстрее и дешевле, чем другие парадигмы управления. Обращаю ваше внимание: чтобы правильно планировать, нужно очень точно представлять себе, что и как будет происходить во время проекта. Проще говоря: каждый проект может быть в чем-то уникален, но все его отдельные части должны быть отработаны на практике, причем неоднократно.

Программное управление применяется тогда, когда мы видим конечную цель и можем точно спланировать первый этап работ, но все остальное слишком туманно, чтобы распланировать работы от начала и до конца. После того, как этап завершен, мы останавливаемся, планируем следующий этап с учетом результатов предыдущего и принимаем решение «to go or not to go» — продолжать ли нам программу или прекратить, если выясняется, что ее цели недостижимы в условиях существующих ограничений. Это в конечном итоге сложнее и дороже, чем проект, но позволяет ограничить риски. Как самурай, всегда готовый к смерти, программа должна быть всегда готова к ее свертыванию.

Бывает и так, что задача принципиально нова и формулируется настолько широко, что пути ее достижения приходится искать буквально наощупь, методом проб и ошибок. Это — инновационное управление. Так создаются новые продукты, так ведутся НИОКР. Планировать в таких условиях чрезвычайно сложно, планы корректируются постоянно, так как постоянно уточняется информация о цели и возможных методах ее достижения. Инноватика это всегда долго и дорого, тут уж ничего не поделаешь.

Типичная ошибка менеджеров состоит в том, что они по простоте душевной пытаются управлять тем, чего еще никогда не делали до этого, как проектами, хотя на самом деле это для них — чистейшей воды инноватика. Рисуют красивый план, вкладывают средства, а потом один за одним начинают срабатывать непредусмотренные риски и проект сначала вылетает из графика, потом из бюджета, а потом и вовсе загибается. А чему удивляться? Инноватика в разы дороже, чем проект.

Отсюда вывод: либо трезво отдавайте себе отчет в своих познаниях в предметной области и планируйте резерв не 20%, а 100-150%, либо найдите того, кто это уже реально делал и сможет спланировать и выполнить это, как проект.

Вадим Жартун
Источник: журнал «Управление персоналом»